3 Podstawowe kwalifikacje odnoszące sukcesy w niezależnych firmach

Nie każdy lider firmy księgowej rozważa sprzedaż jako strategię wyjścia. W rzeczywistości duże firmy księgowe na polowaniu na fuzje i przejęcia mają pewną konkurencję ze strony zwinnych, średniej wielkości firm, które mają dobrą pozycję do pozostania niezależnymi, według światowego stowarzyszenia księgowości publicznej BKR International.

Zaledwie trzy lata temu tylko 37 procent respondentów z amerykańskich firm wielopartnerskich stwierdziło, że posiadają pisemny lub formalny plan sukcesji biznesowej, według badań przeprowadzonych przez Global Accounting Alliance i American Institute of CPA (AICPA). Jednakże, badanie dziedziczenia z 2016 r. przeprowadzone przez AICPA Private Companies Practice Section wykazało, że 44 procent z nich posiadało pisemny lub formalny plan dziedziczenia. Spośród tych firm, 56 procent stwierdziło, że plan ten istnieje i jest okresowo aktualizowany w celu rozwiązania problemów.

“Bardziej niż kiedykolwiek wcześniej partnerzy doradzają, że odpowiadają na krytyczną potrzebę planowania swojej firmy i własnej przyszłości”, powiedziała Maureen Schwartz, dyrektor wykonawczy BKR International. Maureen Schwartz, dyrektor wykonawczy BKR International.

To ponowne zaangażowanie w planowanie dziedziczenia wynika w dużej mierze z liczby partnerów firmy CPA, którzy mają obecnie 50 lat lub więcej, powiedział Schwartz. Dla tych partnerów konieczne jest posiadanie planu dziedziczenia lub jakiejś formy planu przejściowego.

“Partnerzy zainteresowani utrzymaniem niezależnej firmy muszą wychowywać następców od wewnątrz lub przyciągać ich do firmy”, powiedziała. “Dla wielu osób ostatecznym celem planowania sukcesji jest zapewnienie ciągłości działalności firmy dla pracowników i klientów, a także finansowanie wykupów partnerskich”.

Nawet partnerzy, którzy poszukują innych firm do przejęcia swojej firmy, muszą budować wartość i zachować swoje talenty poprzez planowanie sukcesji, aby zapewnić udaną transformację, powiedział Schwartz.

Rozważając niezależne, średniej wielkości przedsiębiorstwa, które odnotowują największy wzrost, Schwartz powiedział, że wydają się one mieć następujące trzy podstawowe cechy wspólne:

1. Wizjonerski partner zarządzający. Partnerzy zarządzający, którzy regularnie uczestniczą w dyskusjach przy okrągłym stole i łączą się ze swoimi rówieśnikami i kolegami z BKR, są według Schwartza ludźmi idei.

“Szukają nowych sposobów, aby być efektywnymi, rozwijać silnych przyszłych liderów i wychodzić z pudełka, aby się rozwijać”, powiedziała.

Niektórzy z partnerów zarządzających, o których wspominała, podejmowali takie decyzje, jak wyznaczenie tysiącletniego następcy, który będzie kierował firmą w ciągu najbliższych pięciu lat, czy też wyzwanie dla ich zespołu, aby odkryli nowe sposoby pracy. Czy ktoś może wybrać sobotę podczas pracowitego sezonu?

2. Trwająca inwestycja technologiczna. Aktualizacje oprogramowania księgowego nie są jedynymi inwestycjami dokonywanymi przez firmy średniej wielkości, które odnoszą sukcesy. Firmy należące do BKR zainwestowały w IT w 2016 r. o 12 procent więcej niż rok wcześniej. Obejmowały one modernizację zabezpieczeń cybernetycznych w celu ochrony danych klientów oraz internetowe narzędzia marketingowe do przechwytywania leadów 24/7.

“Ci partnerzy zarządzający słuchają swoich młodszych pracowników i konsultantów na temat kosztów i korzyści automatyzacji, a nawet dyskutują na temat wpływu sztucznej inteligencji na przemysł”, powiedział Schwartz.

A według Schwartza, statystyki pokrywają się z tą radą, wskazując na wiele czynności wykonywanych obecnie przez ludzi w firmach księgowych, które będą coraz bardziej zautomatyzowane – od zbierania danych z audytu po proste deklaracje podatkowe.

“W rezultacie niezależne firmy muszą wnieść wartość dodaną do tych zautomatyzowanych usług lub procesów poprzez interpretację danych”, powiedział Schwartz.

Umowy CPA, doświadczone w zakresie analizy prognostycznej, będą na przykład w stanie pomóc klientom w analizie porównawczej przychodów, prognozowaniu częstotliwości występowania opóźnień na kontach klientów lub planowaniu zakupów zapasów przed wzrostem cen.

3. Jasno zdefiniowane programy szkoleniowe. Partnerzy zarządzający współpracują ze swoimi zasobami ludzkimi, co prowadzi do doskonalenia kadr na pokładzie i komunikowania jasnej ścieżki rozwoju zawodowego, jak również przywództwa.

“Nie każdy księgowy aspiruje do bycia właścicielem w firmie, ale każdy na pewno chce wiedzieć, jak będzie wyglądała przyszłość, jeśli zostanie”, powiedział Schwartz.

Liderzy nie tylko sformalizowali ścieżki szkoleniowe, ale także wcześniej zidentyfikowali pracowników o wysokim potencjale.

Na przykład, księgowy może być zainteresowany kryminalistyką, wycenami przedsiębiorstw lub doradztwem w zakresie płac. Te zainteresowania mogą prowadzić ich na ścieżkę partnerską od współpracownika do menedżera, ale ten sam księgowy może również preferować pracę z małym zespołem na stanowisku kierowniczym.

“Jako menedżerowie mogą się bardziej skoncentrować na swojej specjalizacji i rozwoju zespołu, pozostawiając decyzje dotyczące własności firmy partnerom”, dodała.

Aby zwiększyć przejrzystość komunikacji wokół szkoleń i rozwoju, niektóre niezależne firmy również zaplanować regularne “stan firmy” lub spotkania w stylu ratusza, aby podzielić się poglądem od liderów firmy i naprawdę słuchać sugestii od wszystkich poziomów pracowników – satysfakcjonujące członków zespołu muszą być w pętli i zapewnić wkład.

“Inkubatory wzrostu i innowacji w przemyśle”

Te trzy cechy nie są jedynymi niezbędnymi cechami umożliwiającymi średnim przedsiębiorstwom zachowanie zwinności i niezależności, ale wydają się być fundamentem dla firm, które obecnie przeżywają pomyślny wzrost i postęp w realizacji swoich planów strategicznych i planów sukcesji, powiedział Schwartz.

“Lekcja tutaj jest taka, że zwlekanie nie powstrzymuje przyszłości. Wykorzystajcie swoje profesjonalne zasoby i rówieśników, podejmijcie kroki, aby stworzyć i trzymać się planu, ale bądźcie skłonni do regularnego wprowadzania zmian”, powiedziała.

Jeśli jesteś zdecydowanym liderem, który dopiero zaczyna proces planowania sukcesji, twoim “istotnym pierwszym krokiem” powinna być ocena zespołu partnerskiego, powiedział Gary Jackson, partner w Plano, Cornwell Jackson PLLC z siedzibą w Teksasie, firmie członkowskiej BKR.

Powiedział, że jest to dwuczęściowy proces, który wymaga od ciebie celowości na każdym kroku.

“Po pierwsze, oceniaj swój zespół partnerski pod kątem jego umiejętności jako człowieka biznesu – jego napędu, energii i przywództwa – w porównaniu z jego możliwościami technicznymi,” powiedział Jackson. “Następnie należy ocenić dojrzałość wewnętrznych procesów generowania przychodów przez firmę i obecny zespół partnerski w celu osiągnięcia powtarzalnych, wiarygodnych wyników finansowych”.

Jeśli stwierdzisz, że masz jakieś słabości lub wyzwania w zespole partnerskim lub w procesach wewnętrznych, musisz być skłonny do skupienia się na tych kwestiach, powiedział.

“Poświęć czas i energię na rozwiązanie tych problemów, aby zapewnić długoterminową niezależność firmy”, dodał Jackson.

Powiedział, że zarówno partnerzy wychodzący, jak i pozostali partnerzy mogą zmobilizować się na rzecz tego wspólnego dostosowania. Partnerzy odchodzący na emeryturę stawiają na długoterminową stabilność finansową firmy, podczas gdy młodsi partnerzy chcą, aby firma w dobrej kondycji finansowej, z silnymi przepływami pieniężnymi, pozostała niezależna i kontrolowała swój los na bardzo konkurencyjnym rynku.

Ostatecznie, Schwartz powiedział, że dla zdrowia tego zawodu istotne jest utrzymanie różnorodności stworzonej przez te placówki autonomii – głęboko niezależne firmy.

“Potrzebujemy mieszanki dużych, średnich i małych firm CPA w tym zawodzie. Średnie, niezależne firmy są inkubatorami rozwoju przemysłu i innowacji”, powiedział Schwartz. “Promują one korzyści płynące z bliższych relacji z klientami, dzięki szybkiej reakcji i sprawności działania”. Podkreślają one również różnorodność zadań i powiązań ze społecznością, którą preferuje wielu młodych księgowych i CPA”.