6 Imperatywy dla komitetów audytu, które mogą napędzać audyt wewnętrzny

Odpowiedzi udzielone w ankiecie przez członków rady nadzorczej zasiadających w komisjach rewizyjnych ujawniły sześć «imperatywów zainteresowania», które skłoniłyby komisje do szeroko zakrojonych rozważań, wykraczających poza kwestie pewności i dających pewność, że dyrektorzy ds. audytu (CAE) będą w stanie spełnić oczekiwania komisji i rady nadzorczej.

Najnowsze badanie, zatytułowane Six Audit Committee Imperatives przeprowadzone przez Institute of Internal Auditors Research Foundation i globalną firmę konsultingową Protiviti, daje obraz tego, co ich zdaniem mogłoby zadziałać. Poniżej znajdują się niektóre z sugestii zawartych w ankiecie:

1. Podnieść rangę CAE. Oczekiwania audytu wewnętrznego muszą uwzględniać sposób, w jaki CAE i sama funkcja są przygotowane do realizacji. Chociaż ich dostęp i perspektywa są kluczowe, dostęp zazwyczaj oznacza, że CAE jest bezpośrednim sprawozdaniem komisji rewizyjnej i pakietu C, stwierdza się w sprawozdaniu.

Jednak perspektywa wielkiej perspektywy pomogłaby audytowi wewnętrznemu, zwłaszcza w zakresie obsługi konkurencyjnych wymagań. Większość członków zarządu, którzy odpowiedzieli na ankietę, stwierdziła, że najlepszym sposobem zobaczenia szerszej perspektywy jest regularne zasiadanie przez CAE na posiedzeniach zarządu lub komitetu zarządu.

Druga najwyżej oceniona taktyka polega na tym, że sprawozdanie CAE jest przekazywane bezpośrednio do komisji rewizyjnej. «Być może ta brama może być wzmocniona przez przyznanie CAE «dostęp czerwony telefon» do komisji rewizyjnej i uczynienie tego przywileju znanym w całej organizacji,» stwierdza raport.

2. Pomóż CAE ujednolicić oczekiwania zainteresowanych stron. Oceniając sukces audytu wewnętrznego, interesariusze biorą pod uwagę przydatne zalecenia, które dotyczą «źródłowej przyczyny» problemów, jakości pracy i wiarygodnych wyników, komunikacji o ryzyku i pomocnych sugestii dotyczących pojawiających się zagrożeń.

3. Pomyśl poza polem planu audytu. CAE muszą zakwestionować swoje zespoły, aby zastanowić się, jak wyniki audytu wpłyną na całą organizację. Oznacza to wyjście poza granice planu audytu. «Tylko dlatego, że dany problem nie ma zasięgu, nie oznacza, że komitety ds. audytu i inni interesariusze w organizacji nie chcą o nim słyszeć» – stwierdza raport.

4. Wyjście poza zapewnienie. Wolniejsza gospodarka kładzie większy nacisk na efektywność działań. Większość respondentów badania wskazała, że audyt wewnętrzny powinien konsultować i doradzać w zakresie ulepszeń procesów biznesowych.

5. Rozegrajmy ryzyko strategiczne. Większość członków rady nadzorczej uważa, że audyt wewnętrzny powinien w większym stopniu przyczyniać się do oceny i oceny ryzyka strategicznego, podczas gdy dyrektorzy generalni i kierownicy ds. informacji jeszcze więcej.

6. Uznanie komunikacji za priorytet. Audyt wewnętrzny otrzymuje najwyższe oceny za częstotliwość i jakość swojej komunikacji. Jest to kluczowe, ponieważ pozwala to wszystkim zaangażowanym osobom na omówienie luk w rocznym planie audytu.