Czerpanie korzyści z jakości mniejszych audytów – Część 9

W dziewiątej odsłonie naszej małej serii poświęconej zyskowności badań omówimy, w jaki sposób małe firmy mogą poprawić swoje wyniki finansowe, oferując usługi niezwiązane z badaniem podczas przeprowadzania badań.

Wprowadzenie

Wiele mniejszych firm CPA zdaje sobie sprawę, że przeprowadzanie badań sprawozdań finansowych stwarza duże możliwości dla dodatkowych zleceń usług niezwiązanych z badaniem. Podczas gdy biegli rewidenci instytucji rządowych i publicznych mają zakaz świadczenia takich usług, specjaliści z firm niepublicznych i organizacji non-profit mogą bez uszczerbku dla swojej niezależności.

W przeciwieństwie do prac związanych z zapewnieniem zgodności, takich jak rachunkowość i audyt, usługi niezwiązane z badaniem są zazwyczaj rozliczane w pełnej wysokości, co jest praktyką zwaną rozliczaniem wartości. Jako produkt uboczny prac audytorskich mogą one znacznie zwiększyć ogólną rentowność dla poszczególnych klientów firm CPA.

Wykonywanie usług niezwiązanych z badaniem

Kodeks Postępowania Zawodowego AICPA definiuje usługi niezwiązane z badaniem jako obowiązki zarządcze, które wykonuje audytor. Sekcja 1.295.030.02 jest bardziej szczegółowa:

“To, czy dana czynność należy do obowiązków kierownictwa, zależy od okoliczności i wymaga osądu. Przykłady działań, które zostałyby uznane za odpowiedzialność kierownictwa i w związku z tym mogłyby naruszyć niezależność , gdyby były wykonywane na atestowanym kliencie :

a) ustalanie polityki lub kierunku strategicznego dla klienta certyfikatu

b) kierowanie lub przyjmowanie odpowiedzialności za działania pracowników klienta poświadczającego , z wyjątkiem zakresu dozwolonego w przypadku korzystania z usług audytorów wewnętrznych w celu świadczenia pomocy w odniesieniu do usług wykonywanych w ramach standardów rewizji finansowej lub poświadczania

c) autoryzowanie, wykonywanie lub konsumowanie transakcji lub inne wykonywanie uprawnień w imieniu klienta poświadczającego lub posiadającego do tego upoważnienie

d) przygotowanie dokumentów źródłowych , w formie elektronicznej lub innej, potwierdzających wystąpienie transakcji

e) posiadanie pod opieką klienta certyfikatu aktywa

f) decydowanie o tym, które zalecenia członka lub innych stron trzecich mają być wdrożone lub priorytetowe

g) składanie sprawozdań osobom odpowiedzialnym za zarządzanie w imieniu kierownictwa

h) służąca jako zaświadczenie klienta , agent ds. transferu zapasów lub powierniczy, rejestrator, doradca generalny lub jego odpowiednik

i) przyjęcie odpowiedzialności za zarządzanie projektem poświadczenia klienta

j) przyjęcie odpowiedzialności za sporządzenie i rzetelną prezentację sprawozdania finansowego klienta zgodnie z obowiązującymi ramami sprawozdawczości finansowej

k) przyjęcie odpowiedzialności za projektowanie, wdrażanie lub utrzymywanie kontroli wewnętrznej

l) przeprowadzanie bieżących ocen poświadczających kontrolę wewnętrzną klienta w ramach jego działań monitorujących”

Unikanie utraty niepodległości

Kodeksu nie uznaje się za naruszającą niezależność, jeżeli osobie zarządzającej jednostką sprawozdawczą, posiadającej odpowiednie umiejętności, wiedzę i/lub doświadczenie, powierzono nadzorowanie, przegląd i przyjęcie odpowiedzialności za prace wykonywane przez biegłego rewidenta.

Wykwalifikowani członkowie rady nadzorczej jednostki lub zewnętrzny konsultant mogą również pełnić te funkcje w imieniu kierownictwa.

Dowody na wykonywanie tych funkcji przez osoby zarządzające lub inne osoby powinny być udokumentowane w aktach zleceń audytora. Dokumentacja ta będzie zazwyczaj zawarta w dokumentach dotyczących zlecenia przeprowadzenia badania oraz oświadczeniach kierownictwa, a na odpowiednich dokumentach roboczych oraz harmonogramach osób wykonujących i dokonujących przeglądu tych funkcji powinny znajdować się podpisy i daty.

Plan identyfikacji podstawowych usług niezwiązanych z badaniem dla małych podmiotów

Usługi niezwiązane z badaniem, świadczone przez biegłych rewidentów, mają wartość dla podmiotów sprawozdawczych w okresach dobrej i złej koniunktury. Planowanie jest kluczem do maksymalizacji rentowności.

Świadcząc kilka lat temu usługi doradcze na rzecz mniejszej firmy CPA, byłem świadkiem owoców planowania zwiększonych przychodów z usług niezwiązanych z badaniem sprawozdań finansowych. Oto przykład planu opracowanego przez firmę doradczą:

  1. W fazie planowania zaangażowania w każdym audycie lider lub księgowy był zobowiązany do wstępnego zidentyfikowania co najmniej trzech możliwości świadczenia usług niezwiązanych z badaniem. Dodatkowe możliwości zostały następnie omówione z partnerem usług doradczych w celu określenia innych możliwych usług powiązanych.
  2. W trakcie realizacji zlecenia pracownicy zostali poinstruowani, aby określić inne możliwe potrzeby jednostki sprawozdawczej oraz nakreślić plan świadczenia dodatkowych usług.
  3. W fazie końcowej, lider zaangażowania spotkał się z partnerem usług doradczych i opracował plan sprzedaży, który został przedstawiony po dostarczeniu przez partnera audytu raportu z audytu i listu kontroli wewnętrznej do kierownictwa i innych osób odpowiedzialnych za zarządzanie.

Mniejsze firmy mogą nie mieć partnera świadczącego usługi doradcze, ale te same wyniki są często osiągane pod kierownictwem partnera przeprowadzającego badanie lub jedynego praktyka odpowiedzialnego za daną pracę. W rzeczywistości dowody uzyskane podczas planowania i przeprowadzania mniejszego badania, przy ścisłym nadzorze lidera ds. zaangażowania, są zazwyczaj najlepszym źródłem do opracowania sugestii mających pomóc kierownictwu w realizacji jego celów operacyjnych.

Oto kilka przykładów pytań na różne tematy, które mogą pomóc w określeniu zapotrzebowania na wspólne, podstawowe rodzaje usług niezwiązanych z badaniem:

  1. Organizacja: Czy forma prawna lub organizacja firmy odpowiada przedsiębiorstwu? Czy rok obrotowy spółki jest naturalnym rokiem działalności?
  2. Planowanie i sterowanie operacjami: Czy są przygotowane formalne prognozy i budżety? Czy analizowane są miesięczne lub kwartalne odchylenia budżetowe i w razie potrzeby podejmowane są działania korygujące? Czy wyniki analitycznych procedur audytowych zostały przekazane kierownictwu? Czy kierownictwo nadąża za zmianami w technologii zarówno w zakresie rachunkowości, jak i operacji?
  3. Systemy księgowe, rejestry i raporty: Czy klient posiada formalny, opisowy plan kont? Czy kategorie w planie kont są odpowiednie? Czy klient posiada standardowy miesięczny wpis dla powtarzających się wpisów? Czy oprogramowanie księgowe klienta jest adekwatne do charakteru, wielkości i złożoności jego działalności?
  4. Personel: Czy istnieją formalne zasady zatrudniania i zwalniania? Czy prowadzona jest odpowiednia dokumentacja? Czy zasady dotyczące zasobów ludzkich, takie jak urlopy, zasiłki chorobowe, urlopy wypoczynkowe i świadczenia dodatkowe, są udokumentowane i przekazane pracownikom? Czy płace i wynagrodzenia są konkurencyjne?
  5. Administracja: Czy sprawozdania biurowe, rejestry i procedury prowadzenia dokumentacji są odpowiednie? Czy wszystkie rejestry, formularze lub kopie formularzy są niezbędne? Czy kontrola fizyczna nad zapisami jest wystarczająca? Czy systemy archiwizacji w formie papierowej i elektronicznej są odpowiednie?
  6. Cash Management: Czy kierownictwo otrzymuje dzienne raporty o stanie środków pieniężnych? Czy przygotowywane są prognozy, budżety i prognozy pieniężne? Czy klient otrzymuje maksymalne rabaty gotówkowe? Czy zarządzanie środkami pieniężnymi jest efektywne?
  7. Sales and Accounts Receivable: Czy decyzje dotyczące cen produktów są udokumentowane i oparte na wiarygodnych informacjach? Czy polityka kredytowa i windykacyjna jest odpowiednia i czy osoba zarządzająca zatwierdza wszystkie kredyty? Czy klienci otrzymują terminowe zestawienia? Czy system rozliczania faktur byłby bardziej efektywny?
  8. Zakupy i zapasy: Czy utrzymywane są optymalne ilości zapasów? Czy kontrole fizyczne zapasów są odpowiednie? Czy istnieje kontrola nad zapasami wolnorotującymi lub przestarzałymi? Czy koszty usług i dostaw są regularnie oceniane i zatwierdzane przez kierownictwo?
  9. Property and Equipment: Czy wydatki inwestycyjne są budżetowane, a alternatywy zakupu oceniane? Czy kontrola fizyczna nad środkami trwałymi jest wystarczająca? Czy ewidencja środków trwałych jest adekwatna? Czy przeprowadzana jest okresowa inwentaryzacja środków trwałych?
  10. Konta Zobowiązania i zobowiązania: Czy kredyt kupiecki jest wykorzystywany jako źródło finansowania w stosownych przypadkach? Czy finansowanie długoterminowe jest właściwe (czy możliwe jest refinansowanie)? Czy oprogramowanie do księgowania wynagrodzeń i prowadzenia ksiąg rachunkowych jest odpowiednie? Czy oprogramowanie do księgowania zobowiązań jest odpowiednie?
  11. Ubezpieczenie: Czy firma korzysta z dobrego zewnętrznego menedżera ubezpieczeniowego? Czy ochrona ubezpieczeniowa jest weryfikowana co najmniej raz w roku i czy jest ona odpowiednia (w tym ubezpieczenie wierności, przerwa w działalności, odpowiednia odpowiedzialność za produkt lub usługę oraz wartości odtworzenia aktywów)? Czy przewożone są odpowiednie sumy ubezpieczenia na życie kluczowych osób?

Chociaż istnieje prawdopodobnie wiele innych pytań do kierownictwa, które pojawiają się w wyniku przeprowadzania mniejszych audytów, te podstawowe pytania mogą stwarzać możliwości świadczenia usług niezwiązanych z badaniem.

Wniosek

Dzięki możliwości wystawiania rachunków za usługi niezwiązane z badaniem za pełnym wynagrodzeniem, audytorzy mogą zmaksymalizować rentowność każdego zlecenia, również mniejszego. Ustalanie priorytetów i planowanie to główne klucze do sukcesu. Potrzeby klientów w zakresie usług są zaspokajane, rentowność zaangażowania jest zwiększana, a co najlepsze, reputacja firmy CPA jest wzmacniana.