Czy rachunkowość kosztów jest martwa?

Ron Baker jest na misji, aby zmienić sposób, w jaki księgowi wykonują swoją pracę. On zabija nasze święte krowy – najpierw był arkusz czasu i godzina rozliczeniowa. A teraz chce, żebyśmy pozbyli się księgowości kosztowej.

Baker był byłym księgowym kosztów, więc ta zmiana zdania nie jest taka, którą traktuje lekko. Na konferencji QuickBooks Connect 2017, która odbyła się wcześniej w listopadzie, Baker argumentował, że przedsiębiorstwa powinny pozbyć się księgowości kosztowej i zastąpić ją modelowaniem i zarządzaniem zdolnościami produkcyjnymi.

Zacytował trzy księgi, które zmieniły jego zdanie na temat użyteczności księgowania kosztów:

  1. Profit Beyond Measure by H. Thomas Johnson and Anders Bröms
  2. Kłamstwa, przeklęte kłamstwa i rachunkowość kosztów autorstwa Reginalda Tomasa Lee, Sr.
  3. Cel autorstwa Eliyahu Goldratta i Jeffa Coxa

Obietnicą tych alternatyw dla księgowania kosztów są lepsze informacje, które kierownictwo i operacje mogą wykorzystać do poprawy przepływu środków pieniężnych.

Jeden ze współautorów programu Profit Beyond Measure, H. Thomas Johnson, jest profesorem administracji biznesowej na Portland State University. Był on również wczesnym zwolennikiem rachunku kosztów działań (ABC). Jak donosił Baker, jeden ze studentów jednego z kursów Johnsona zapytał go, czy kiedykolwiek spojrzał na Toyotę, która nie stosuje standardowego systemu księgowania kosztów. Zamiast tego, Toyota najpierw ustala cenę nowego pojazdu, a następnie inżynierowie mają obowiązek dowiedzieć się, jak wyprodukować samochód poniżej tej ceny.

Ciekawy tych alternatyw dla księgowości kosztowej, czytałem książkę doktora Lee. Jak donosił Baker, książka doktora Lee opisuje trzy problemy z tradycyjnym księgowaniem kosztów:

  1. Rachunkowość kosztowa wymusza relacje, które nie istnieją.
  2. Powoduje to, że ludzie tracą kontakt z operacjami.
  3. Rachunek kosztów tworzy bezsensowne liczby, które ludzie uważają za ewangelię.

Baker opisał samotną firmę księgową z kosztami ogólnymi w wysokości 100.000 dolarów. Na ten rok księgowy przewidział w budżecie 3.000 godzin całkowitego czasu, z czego 1.500 to czas płatny. Czy dzielimy koszty ogólne przez 3.000 godzin, aby uzyskać koszt 33,33 dolarów za godzinę, czy przez 1.500 za koszt 66,67 dolarów za godzinę?

Jak wskazuje książka dr Lee, to co księgowy kupił za 100.000$ kosztów ogólnych, to pojemność. To, co księgowy robi z tą pojemnością, nie ma żadnego związku z kosztem tej pojemności.

Koszty ogólne wyniosą $100,000 bez względu na to, czy księgowy pracuje w godzinach zero czy 3000 godzin. Księgowy nie zaoszczędzi 33,33$, pracując o godzinę mniej, ani nie będzie kosztował dodatkowych 33,33$ za kolejną godzinę.

Co jeśli księgowy zakończy wszystkie 3 000 godzin do 30 listopada, to 1 grudnia bierze udział w nowym projekcie, który zajmie 100 godzin? Jak zaznaczył Baker, to sprowadza koszt 1600 godzin do 62,50 dolarów. Czy oznacza to, że klienci, którzy byli rozliczani na zasadzie “koszt plus”, byli obciążeni zawyżoną opłatą o około 5 dolarów za godzinę?

Moje kursy rachunkowości nauczyły mnie zasady dopasowania – że przychody powinny być dopasowane do wydatków niezbędnych do ich wytworzenia. Ale jak przypomniał nam Baker, w zależności od zastosowanej metody kosztorysowej można dla tej samej sytuacji obliczyć różne koszty i zyski.

W związku z tym koszty i zyski nie są bezwzględne. Dokładna alokacja kosztów według dowolnej metody zależy od ilości klientów, dokładnego rejestrowania czasu, a nie od przepływów pieniężnych. To ćwiczenie jest czasochłonne i może nie dać kierownictwu użytecznych informacji, które pomogłyby mu poprawić zyski.

Jeśli firma ma różnice w swoich kosztach, co to mówi kierownictwu o działalności? Czy różnica ta wynikała z poprawy efektywności? Skok cen surowców? Czy robią wystarczająco dużo, aby zaspokoić popyt, czy też robią za dużo? Czy też model kalkulacji kosztów był złym wyborem? Wyszukiwanie przyczyn jest trudne i czasochłonne.

Dla kontrastu, spojrzenie na przepustowość i zarządzanie przepływami pieniężnymi wydaje się łatwiejsze do zrozumienia, chociaż zarówno rozmowa Bakera, jak i książka dr Lee były krótkie na temat szczegółów wdrożenia tego nowego modelu.

Mój jedyny wpłat na rachunek kosztów był częścią zadania w firmie produkcyjnej. Firma ta znajdowała się w stanie bankructwa i otrzymała swoistą linię życia od latającej, kochającej ryzyko firmy venture capital, która zatopiła w niej coś w rodzaju 25 milionów dolarów, aby utrzymać ją na powierzchni.

Dyrektor finansowy był przekonany, że gdybyśmy mogli po prostu ustalić koszty, byłby w stanie sprawić, że firma będzie rentowna, znajdując sposoby na usprawnienie tego procesu. Uważał również, że dzięki wykorzystaniu tych rzekomo dokładniejszych kosztów w prognozach przepływów pieniężnych wymaganych przez firmę VC, będzie w stanie powstrzymać inwestorów VC przed wykonywaniem ich warrantów udziałowych i przejęciem kontroli nad spółką (co ostatecznie uczynili).

Prosta rzeczywistość była taka, że napływająca gotówka nie zbliżała się do pokrycia wydatków. Spoglądając wstecz, z nowymi spostrzeżeniami z rozmowy Bakera i książki doktora Lee, wydali zbyt wiele na przepustowość. Nie było mowy, żeby ich sprzedaż pokryła ich koszty.

Zmiany w świecie rachunkowości – zwłaszcza jeśli chodzi o nasze święte krowy – są powolne. Ron Baker od dziesiątków lat wbija się w karty czasu i rozlicza z godziny na godzinę, ale wiele firm nadal działa w ten sposób. Te alternatywy dla księgowości kosztowej istnieją również od wielu lat.

Dostosowanie się do nowego sposobu patrzenia na liczby i wydajność zajmie nam trochę więcej czasu, ale mam nadzieję, że nowa generacja księgowych nas tam zaprowadzi.

  1. Rachunkowość kosztowa wymusza relacje, które nie istnieją.
  2. Powoduje to, że ludzie tracą kontakt z operacjami.
  3. Rachunek kosztów tworzy bezsensowne liczby, które ludzie uważają za ewangelię.