Firmy CPA wykorzystują Pay Equity do budowania zaufania pracowniczego – i ich marki

Rok 2015 kształtuje się jako rok, w którym debata na temat równości wynagrodzeń dla kobiet odzyskiwanych w centrum uwagi.

Od wołania Patricii Arquette na wiecu o równość płac w Akademii Awards, do wrzawy o dysproporcje płac dla członków amerykańskiej drużyny piłki nożnej kobiet â, który pomimo sprowadzenia do domu Pucharu Świata i rekordowe notowania telewizyjne, nadal zarabiał mniej niż ich rówieśników płci męskiej â oddolne dyskusje nad sprawiedliwością płacową rozpaliły się.

Podczas gdy wiele branż, w tym usług finansowych i profesjonalnych, nadal zmaga się z likwidacją różnic w wynagrodzeniach, niektóre przyszłościowe firmy księgowe stosują praktyki przejrzystości i odpowiedzialności w zakresie kapitału własnego jako sposób na budowanie zaufania pracowników i ich marki.

âPay equity powinien być znacznikiem doskonałości pracodawcy, â” powiedziała Joanne Cleaver, której firma, Wilson-Taylor Associates Inc, zarządza Projektem MOVE rachunkowości. âCelebrities i politycy opowiadają się za kapitałem płatniczym, przejrzystości i odpowiedzialności, a firmy mają szansę, aby kapitał płatniczy był punktem siły i zaufania. Pracownicy firmy CPA, w szczególności, doceniają wiedzę na temat procesu wynagrodzeń i sposobu, w jaki kierownictwo analizuje dane dotyczące wynagrodzeń w celu wychwycenia i skorygowania wszelkich nierówności płciowo-płacowych.â”

A w branży, w której wszyscy konkurują o najwyższe talenty, nie ma wątpliwości, że firma księgowa ciesząca się reputacją proaktywnej i sprawiedliwej polityki płacowej zwabi do swoich drzwi najlepszych i najzdolniejszych rekrutów.

Kristy Wallace, COO w Ellevate Network, globalnej sieci kobiet, powiedziała, że ostatnie badania potwierdzają przekonanie, że kultura firmy, w tym sposób, w jaki ceni ona i traktuje swoich pracowników, jest niezmiernie ważna dla osób poszukujących pracy z tysiąclecia.

Według badania przeprowadzonego przez Collegefeed w 2014 roku, prawie 80 procent osób w wieku produkcyjnym poszukuje ludzi i kultury pasujących do pracodawców, Wallace stwierdził, że ostatnie badanie Glassdoor wykazało, że 67 procent aktywnych i pasywnych poszukujących pracy twierdzi, że kultura jest ważna przy ocenie firm i ofert pracy.

â Odwrócenie równości płac będzie szczególnie ważne dla kobiet, które są dobrze świadome faktów związanych z równością płac, w tym, że kobiety zarabiają 77 centów za każdego dolara zarobionego przez mężczyzn, i że powinni negocjować wynagrodzenia, nawet na stanowiskach podstawowych, â” Wallace powiedział. âFinding companies that are transparent about compensation could be a major selling point for women in the accounting industry.â”

Pay Equity in Progress

Według Cleaver, pay equity był jednym z trendów âtop”, który wyłonił się z Raportu z projektu Accounting MOVE 2015, z rosnącą liczbą firm z projektu Accounting MOVE badających swoje własne praktyki w zakresie wynagrodzeń, aby sprawdzić, czy rzeczywiste decyzje w rzeczywistości osiągnąć swoje cele w zakresie prawdziwej zapłaty za wyniki.

Raport z projektu Accounting MOVE pokazuje bezpośredni zwrot z inwestycji, jaki ponad 47 firm członkowskich projektu, w tym CohnReznick LLP i Moss Adams LLP, otrzymuje za swoje inicjatywy kobiet. Raport śledzi sukces inicjatyw kobiecych poprzez wskaźniki biznesowe bezpośrednio związane z wynikami finansowymi firmy, co stanowi uzasadnienie biznesowe dla integracji unikalnych atutów kobiet w celu osiągnięcia celów firmy.

Na temat kapitału własnego z tytułu wynagrodzeń stwierdzono w sprawozdaniu za 2015 r:

  • Czterdzieści siedem procent firm przeprowadza wewnętrzne badania płac i kapitału własnego w zakresie wszystkich płac i wyników, w porównaniu z 29 procentami w 2014 roku.
  • Czterdzieści jeden procent firm przeprowadza badania dotyczące wyłącznie wynagrodzenia podstawowego, w porównaniu z 32 procentami w 2014 roku.
  • Dwadzieścia pięć procent firm przeprowadza wewnętrzne badania płac w podziale na płeć i rasę, w porównaniu z 21 procentami w 2014 roku.
  • Pięćdziesiąt sześć procent firm oferuje pracownikom komunikację, która stanowi kontekst dla dyskusji i decyzji płacowych, w porównaniu z 46 procentami w 2014 roku.

âPay-equity decisions are edging out of the closet,â” Cleaver powiedział. Więcej firm angażuje co najmniej dwóch decydentów w dyskusje na temat rekompensat, na przykład partnera zarządzającego biurem i specjalistę ds. zasobów ludzkich, zamiast pozostawiać całą decyzję partnerowi zarządzającemu biurem.â”

W rozmowie na szczeblu krajowym Cleaver powiedziała, że jest świadkiem tego, jak więcej pracowników mówi bardziej otwarcie o praktykach płacowych.

âFirmy, które wyposażają menedżerów w wytyczne do rozmów w celu wyjaśnienia decyzji płacowych firmy są proaktywne przewidywanie tych rozmów, a tym samym budowanie zaufania z pracownikami i rekrutami, â” Cleaver powiedział. Zwłaszcza milenijne lata są dość otwarte na temat stawek płac i tego, jak firma płaci za wyniki. A firmy zdają sobie sprawę, że mądrze jest na początku nakreślić praktyki płacowe i zaprosić do rozmów. Jeśli ludzie nie pytają menedżerów firm o praktyki płacowe, będą pytać się nawzajem. Mądrze jest prowadzić rozmowy punktowe, zamiast pozwalać pracownikom i rekrutom na wyciąganie własnych wniosków, a następnie dzielić się nimi online.â”

Baker Tilly: Talking Pay, Building Brand

W miarę jak firmy zaczynają prowadzić bardziej aktywne dyskusje na temat decyzji dotyczących wynagrodzeń i szkolić menedżerów w zakresie konsekwentnego stosowania zasad sprawiedliwego wynagradzania, inni zaczęli postrzegać te zasady jako sposób na budowanie marki pracodawcy i wzmacnianie jego kultury, powiedział Cleaver.

Tak jest z pewnością w przypadku firmy Baker Tilly Virchow Krause LLP, członka projektu Accounting MOVE, gdzie przejrzyste praktyki firmy w zakresie sprawiedliwego wynagrodzenia stały się częścią jej codziennej kultury i punktem zaufania wobec pracowników, powiedział Cleaver.

W Raporcie z projektu “Accounting MOVE 2015”, Mark D. Aulik-Beere, który do niedawna był starszym menedżerem ds. zasobów ludzkich w Baker Tilly, doradzał firmom, aby z góry informowały o procesie płac.

Nie musisz dzielić się wszystkimi danymi na temat tego, jak podejmujesz decyzje, ale ważne jest, aby powiedzieć pracownikom, że to jest nasz proces”, powiedziała Aulik-Beere.

Dziś pracownicy â szczególnie tysiąclecia przyzwyczajeni do swobodnego dzielenia się wszelkiego rodzaju informacjami â mogą zestawiać ze sobą porównania płac ze źródeł internetowych. Lepiej jest zapewnić oficjalny punkt odniesienia, niż pozostawić próżnię informacyjną, powiedziała Aulik-Beere.

Powiedział również, że podejście Baker Tilly polega na przeprowadzeniu kompleksowej analizy danych rynkowych w celu określenia, jakie są stawki rynkowe dla różnych pozycji. Jako organizacja, Baker Tilly dąży do płacenia stawek rynkowych, jednak, jak wyjaśnił, indywidualne wynagrodzenia mogą być korygowane w górę lub w dół na podstawie doświadczenia kandydata lub pracownika, dodatkowych umiejętności i innych czynników.

Dzielenie się informacjami na temat procesu buduje zaufanie między pracodawcami i pracownikami,” powiedziała Aulik-Beere. Rozumieją, jakich informacji używa organizacja do podejmowania decyzji i czym jest ten proces.â”

Cleaver powiedział Baker Tilly również âwinsâ” na innym krytycznym froncie pay-equity: Firma szkoli menedżerów, jak omawiać decyzje dotyczące wynagrodzeń z pracownikami. Ta strategia oznacza, że menedżerowie nie są pozostawieni sami sobie, aby interpretować politykę firmy w odniesieniu do indywidualnych okoliczności.â”

Heather Peters, wiceprezes ds. zasobów ludzkich w firmie Baker Tilly, powiedziała, że dyskusje między menedżerami i pracownikami na temat decyzji dotyczących wynagrodzeń są absolutnie krytyczne.

âZaczynamy dyskusję od naszych spotkań kalibracyjnych ze wszystkimi menedżerami, starszymi menadżerami i partnerami w jednostce biznesowej, aby najpierw omówić wyniki pracy członków zespołu i wysokie potencjały, â” Peters powiedział. â” Te spotkania są pierwszym krokiem w procesie planowania wynagrodzeń.â”

Następnie, jak powiedział Peters, firma dostarcza liderom matrycę, która zawiera wskazówki dotyczące wysokości podwyżki wynagrodzenia w zależności od tego, gdzie członek zespołu mieści się w zakresie ich roli i położenia geograficznego, a także gdzie spadają one aż do oceny wyników. Wreszcie, Baker Tilly dostarcza wskazówek i punktów do wykorzystania przez menedżerów podczas rzeczywistych rozmów z członkami zespołu.

âWe draft these talking points for various scenarios, like promotion and large increase, poor performance and small increase, good performance but high in the range so smaller increase, and so on. To pomaga zapewnić, że niezależnie od scenariusza, menedżer jest przygotowany do dyskusji z członkiem zespołu na temat tego, co i dlaczego,” powiedział Peters.

Baker Tilly również aktywnie zajmuje się skutkami pracy w niepełnym wymiarze godzin i alternatywnych harmonogramów na wynagrodzenia, aby zapewnić pracownikom, którzy podejmują te opcje nie są obrotu od ich wartości rynkowej.

â Gdy pracujemy z każdym członkiem zespołu nad elastycznym układem pracy lub w niepełnym wymiarze godzin, mamy kalkulację, której używamy do pracy poprzez odpowiednią strukturę wynagrodzeń,â” Peters powiedział. Zaczynamy od odpowiedniego wynagrodzenia dla danej roli i geografii, a następnie dostosowujemy ich wynagrodzenie do proporcji w harmonogramie.â”

Jeśli na przykład grafik zostanie zmniejszony o 20 procent, wówczas wynagrodzenie jest również korygowane według tej stawki, dodała.

â“Wszystkie rekompensaty i zmiany w harmonogramie są postrzegane w ten sam sposób,â“” Peters powiedział. â “Redukcja w harmonogramie odpowiada redukcji wynagrodzenia i dlatego, jeśli pracownik przenosi się z powrotem do pełnego czasu pracy harmonogramu, płaca będzie poziom z powrotem do pełnego czasu pracy rówieśników.â”

Peters powiedział, że pracownicy Baker Tilly odczuwają “kolektywny wpływ” tych proaktywnych praktyk płacowych poprzez filozofię firmy i jej codzienną praktykę, co przekłada się na większe zaufanie pracowników i lepszą markę pracodawcy.

Marka pracodawcy musi uwzględniać kapitał własny w wszystkich swoich zasadach i praktykach,â” Peters powiedział. âEquity jest częścią kultury Baker Tilly i przychodzi całkiem naturalnie do naszego przywództwa. W naszej kulturze i marce naprawdę chodzi o to, aby robić to, co właściwe dla członków naszego zespołu. Nasi pracownicy wiedzą, że robimy to, co właściwe, ponieważ widzą to i są tego częścią.â”

Three Pay-Equity Best Practices

Podczas gdy każda firma powinna dążyć do tego, aby płacić wyłącznie za wyniki, Cleaver powiedział, że wiele czynników może się zbiegać, aby uniemożliwić kobietom otrzymywanie sprawiedliwego wynagrodzenia. MOVE sugeruje następujące trzy najlepsze praktyki dla każdego, kto ma nadzieję pomóc swojej firmie być proaktywnym poprzez podjęcie dodatkowych kroków w celu pociągnięcia swoich menedżerów i liderów firm do odpowiedzialności za rzeczywiste płacenie za wyniki:

1. Przeszkolić osoby rekrutujące i menedżerów, aby wyjaśnili politykę płacową firmy i sposób jej konsekwentnego stosowania. Nie wystarczy wskazać politykę dotyczącą kapitału własnego firmy. W przypadku nagłówków poświęconych kapitałowi własnemu pracownicy i kandydaci są świadomi różnic w wynagrodzeniach i mają łatwy dostęp do statystyk dotyczących różnic w wynagrodzeniach dla kandydatów i tytułów zawodowych. Menedżerowie i osoby rekrutujące muszą być w stanie wyjaśnić, w jaki sposób liderzy firmy dokonują przeglądu decyzji dotyczących wynagrodzeń i przeprowadzają kontrole, aby zapewnić, że polityka płacowa stanie się rzeczywistością płacową.

2. Budowanie zaufania poprzez przejrzyste praktyki płacowe. Proste, proste wyjaśnienia dotyczące tego, w jaki sposób Twoja firma proaktywnie analizuje płacę podstawową i premie według płci, długowieczności i innych czynników, dowodzą pracownikom płci że dzielą się z pracodawcą wartościami w zakresie kapitału własnego.

3. Usunięcie barier w wyrównywaniu wynagrodzeń dla pracowników, których wynagrodzenia pozostają w stagnacji lub pozostają w tyle za stawkami rynkowymi. Często pracownicy na alternatywnych rozkładach lub alternatywnych ścieżkach kariery akceptują podwyżki minimalnego wynagrodzenia, ponieważ cenią sobie świadczenia niepieniężne. To od menedżerów i pracowników odpowiedzialnych za wynagradzanie/kadrowe zasoby ludzkie, którzy mają dostęp do danych dotyczących wynagrodzeń w całej firmie, zależy, czy wynagrodzenie kobiet nie pozostanie w tyle.

Wynik końcowy, jeśli chodzi o kapitał płacowy, twierdzą eksperci branżowi, jest w epoce, w której porównania płac są coraz częściej dzielone przez pracowników na portalach społecznościowych, a kapitał płacowy po raz kolejny stał się populistyczną przyczyną w mediach głównego nurtu, firmy księgowe muszą zająć się swoimi praktykami w zakresie kapitału płacowego, jeśli mają nadzieję na zbudowanie niepodważalnej marki, która zwabia największe talenty do swoich drzwi.

âAt Ellevate Network, we believe the research is clear: Companies and the economy perform better when they fully engage women,â” Wallace said. Wiąże się to z zaangażowaniem na rzecz równości płac kobiet i mężczyzn oraz dywersyfikacji siły roboczej.â”

Powiązany artykuł:

10 Best Public Accounting Firms for Women in 2015