przez Gary’ego Adamsona, CPA
Zarówno w firmach, jak i prawie na każdej konferencji istnieje stały temat rozmów – odwieczne pytanie o to, jak ustalić wynagrodzenie dla partnera. Wraz z rozwojem naszej firmy, ewoluowaliśmy z każdego na równi z podejściem «slip-of-paper» do systemu bardziej zorientowanego na cele, opartego na wynikach.
Każda firma jest trochę inna, ale kwestie związane z tym, jak podzielić ciasto, są dość spójne.
To, w jaki sposób zdecydujesz się rozwiązać pytanie o partnera comp w Twojej firmie, zależy od wielu rzeczy, w tym od wielkości, liczby partnerów, a także od tego, gdzie znajdujesz się na firmowym spektrum wieku/ewolucji. Istnieje ruch w kierunku większej wydajności i systemów opartych na celach, nawet w mniejszych praktykach, i odejście od «wszyscy jesteśmy tacy sami». Wszyscy wiemy, że rzeczywistość jest taka, że nie jesteśmy.
Odchodzi się również od systemów opartych na formułach. Bardzo trudne, jeśli nie niemożliwe, jest znalezienie równania matematycznego, które będzie konsekwentnie prowadzić do sprawiedliwego wyniku. Jest po prostu zbyt wiele zmiennych, które nie mieszczą się we wzorze.
Niezależnie od szczegółów twojego planu, kilka zasad lub tematów pozostanie w mocy:
- Osąd jest zawsze krytyczną częścią planu. Nawet w systemie opartym na formułach, podejmowane są decyzje, na podstawie których mierzy się kryteria i względną wagę każdego z nich.
- Pracujesz z rzeczami materialnymi i niematerialnymi. Materialne to rzeczy, które wszyscy mierzymy, takie jak produkcja, rachunki, rozwój biznesu, itp. Wartości niematerialne to czynniki ludzkie i trudniejsze do zmierzenia, takie jak przywództwo i rozwój zespołu.
- Nie ma dwóch takich samych partnerów. Należy rozważyć różne mierniki wydajności i cele w oparciu o konkretny wkład danej osoby w firmę.
Poniższa lista kontrolna ma na celu dostarczenie ram do przemyśleń i pomoc w przeglądzie aktualnego procesu. Nie jest ona przeznaczona dla wszystkich, ani też nie ma być idealnie dopasowana do Ciebie. Każda firma jest naprawdę inna.
- Jaki jest docelowy udział procentowy łącznego wynagrodzenia (remis) w stosunku do premii?
- Jak duże jest zagrożenie dla kryteriów wydajności? Czy całkowita rekompensata jest zagrożona, czy tylko premia?
- Zastanów się, jak bardzo potencjalna przejażdżka kolejką górską, którą chcesz.
- Odsetki od kapitału, jeśli dotyczy.
- Wyznaczanie celów partnerskich i wyników jako część procesu.
- Kryteria materialne vs. niematerialne. Ile z każdego z nich zawiera twój plan? Pamiętajcie, że znaczna dawka osądu jest zaangażowana w oba.
- Czy konkretne cele na dany rok są zintegrowane z planem kompilacji? Kluczowa jest wiedza na temat tego, jakie są konkretne cele i w jaki sposób każdy z partnerów wnosi swój wkład.
- Czy istnieje uznaniowa lub nieprzypisana pula pieniędzy, która może być wykorzystana przez partnera zarządzającego lub grupę partnerów w celu nagradzania wyjątkowych wyników lub w razie potrzeby dokonywania korekt? To naprawdę dociera do pytania o to, w jakim stopniu kryteria materialne i niematerialne napędzają Twój system.
Niektóre z bardziej powszechnych kryteriów wydajności są następujące:
- Rozwój nowego biznesu – nowi klienci.
- Rozwój nowego biznesu – up-selling, cross-selling do istniejących klientów.
- Przywództwo i zarządzanie firmą.
- Mentoring i rozwój personelu.
- «Dobra robota».
- Zużycie kapitału obrotowego (zarządzanie WIP i A/R).
- Rentowność pracy i jej realizacja.
- Wykorzystanie personelu.
- Księga handlowa. Uważajcie, żeby nie przytyć tu zbyt wiele.
- Godziny ładowania. Uważajcie, żeby nie przyłożyć tu zbyt wiele wagi.
- Konkretne cele osobiste lub firmowe.
- Udane przeniesienie odpowiedzialności za klienta na partnera zbliżającego się do emerytury.
- Przenoszenie odpowiedzialności za klienta z jednego partnera na drugiego. Plan kompilacji powinien zachęcać i umożliwiać to, aby pomóc w utrzymaniu wolności deszczowni firmy i zapewnić, że klient jest obsługiwany przez najlepszego partnera i zespół.
Jaki jest twój proces? Obejmuje to, kto jest za to odpowiedzialny, oraz linię czasu. Skrócony przykład systemu w firmie z ustaleniem celów i komisji ds. wynagrodzeń może wyglądać następująco:
- Firma ustanawia ogólne cele na ten rok.
- Partner zarządzający ustala cele z każdym z partnerów, integruje je z celami firmy i monitoruje wyniki z każdym z partnerów w ciągu roku.
- Partner zarządzający i każdy z partnerów spotykają się na koniec roku, aby dokonać przeglądu realizacji celów i podsumować wyniki.
- Partner zarządzający rekomenduje komitetowi ds. wynagrodzeń przydział premii na koniec roku w oparciu o wyniki każdego z partnerów i osąd partnera zarządzającego.
- Komisja ds. wynagrodzeń dokonuje przeglądu i w razie potrzeby koryguje rekomendację partnera zarządzającego.
- Wynagrodzenia (losowania) są ustalane na nadchodzący rok przez partnera zarządzającego i komitet ds. wynagrodzeń.
- Komisja ds. wynagrodzeń lub rada zarządzająca jest odpowiedzialna za podobny proces z partnerem zarządzającym.
Ostatecznym celem jest znalezienie sprawiedliwej alokacji zysków firmy wśród grupy partnerskiej. Jeden rozmiar wyraźnie nie pasuje do wszystkich firm lub partnerów, a w miarę jak firma się rozwija, proces wynagradzania partnerów musi ewoluować wraz z nią.
Artykuły pokrewne:
- Czy Twoje umowy partnerskie zawierają te sześć kluczowych postanowień?
- Wdrożenie systemu kompensacyjnego opartego na wynikach
O autorze:
Gary Adamson jest prezesem Adamson Advisory, specjalizującym się w praktycznym doradztwie zarządczym dla firm CPA. Jest absolwentem Uniwersytetu w Indianie i posiada bogate praktyczne doświadczenie jako niedawny partner zarządzający w jednej z 200 najlepszych firm CPA. Można się z nim skontaktować pod numerem (765) 488-0691 lub [chronione pocztą elektroniczną]. Aby uzyskać więcej informacji na temat Adamson Advisory, odwiedź www.adamsonadvisory.com lub śledź firmę na www.adamsonadvisory.com/blog i www.twitter.com/adamsonadvisory.