Nauka poza szkoleniem technicznym

przez Aleksandrę DeFelice

Większość księgowych ma podobny poziom wykształcenia technicznego jak ich rówieśnicy, ale najbardziej udane są firmy tworzące prawdziwą kulturę uczenia się, w której procesy biznesowe, umiejętności miękkie i sztuka prowadzenia firmy są nauczane i postrzegane jako niezwykle ważne.

Nie oznacza to, że partnerzy muszą zorganizować spotkanie na pokładzie i natychmiast zmienić sposób, w jaki wszystko robią. Jeśli istnieje jakiś sponsoring wykonawczy, w najbliższym czasie mogą zostać wprowadzone niewielkie zmiany, które mogą poprawić bazę wiedzy całego personelu.

Liderzy myśli z The CPA Consultants’ Alliance zaprezentowali webinarium na ten temat – “The Quest to Build a Learning Culture” – wyjaśniając, że to zadanie polega na czymś więcej niż tylko na wspieraniu wymogów CPE. Jest to raczej “połączenie szkolenia technicznego, przywódczego, zarządczego i technologicznego w połączeniu z możliwością uczenia się przez doświadczenie i coachingiem, które pozwala każdej osobie wspiąć się po siatce edukacyjnej, gdy doświadcza poszczególnych rozdziałów swojego życia w firmie”.

Innymi słowy, droga do sukcesu nie jest tylko w górę drabiny. Można ją utknąć tak, aby zaspokoić różne potrzeby każdego pracownika w organizacji – nie tylko wschodzących liderów.

Obecni przywódcy mają mądrość, która wychodzi za drzwi. Przyszli przywódcy potrzebują ścieżki i kogoś, kto narysuje kropkowane linie tego, gdzie są i gdzie chcą być. Nowy talent jest głodny nie tylko nowych miejsc pracy, ale także nowych możliwości dalszego uczenia się.

“Nauka jest przewagą konkurencyjną”, powiedziała Sandra Wiley, dyrektor operacyjny i udziałowiec Boomer Consulting, Inc. “Uczymy podstawowych szkoleń technicznych. Może powinno być kilka innych rzeczy, które są równie ważne, jak rozwój osobisty.”

Liderzy firm powinni zapytać, jakie są ich podstawowe wartości. Gdyby osoba z zewnątrz rozmawiała z niektórymi z nowszych menedżerów lub pracowników firmy i powiedziała im, by nie zapoznawali się z pisemnym oświadczeniem firmy zamieszczonym na stronie internetowej, to czym naprawdę są te wartości? Czy jedną z nich byłby rozwój i wzrost? Czy pracownicy realizują marzenie o uczeniu się i rozwoju? To jest wymóg w firmach każdej wielkości, powiedział Wiley.

Sześćdziesiąt dziewięć procent uczestników webinaru powiedziało, że najwięcej dolarów szkoleniowych i godzin szkoleniowych przeznacza na szkolenie umiejętności technicznych. Podczas gdy ten aspekt szkolenia jest krytyczny, inne obszary, takie jak szkolenia z zakresu przywództwa i rozwoju biznesu, często są wprowadzane o wiele za późno w karierze księgowego – od pięciu do siedmiu lat, a czasami dopiero na poziomie partnera – według Tamery Loerzel, partnera w ConvergenceCoaching LLC.

“[Powiedz nowemu kierownikowi], idź na targ, zrób publiczne przemówienia, nawiąż kontakt, a zobaczysz jelenia w świetle reflektorów, bo nie poszedł do szkoły za to i nie są ekspertami”, powiedział Loerzel. “Nie wszyscy są stworzeni równymi sobie, ale zobaczcie, kto ma mocne strony gdzie; [na przykład, jeśli są] naprawdę dobrymi mówcami publicznymi, umieśćcie ich tam i utrzymajcie innych ludzi technicznych”.

Weź pod uwagę indywidualne style uczenia się: Czy oni lubią to widzieć, słyszeć, ćwiczyć? Jeśli to możliwe, przygotuj styl, który będzie im odpowiadał i dostosuj do niego szkolenie za pomocą takich narzędzi, jak Myers-Briggs, Kolb’s Learning Styles Inventory lub różnych narzędzi oceny.

Zacznij trenować bardzo wcześnie. W Clark Nuber szkolenia z zakresu przywództwa rozpoczynają się na szczeblu kierowniczym oraz w takich obszarach, jak pisanie i komunikacja za pomocą poczty elektronicznej, które pracownicy mogą ukończyć, wchodząc do drzwi, jak twierdzi Lisa Iwata, kierownik ds. nauki i rozwoju firmy.

Powodem, dla którego tak się zazwyczaj nie dzieje, nie jest to, że ten rodzaj uczenia się nie jest postrzegany jako priorytet, według uczestników webinaru, ale raczej brak procesu (według 52 proc. ankietowanych), a następnie przekonanie, że szkolenia firmowe są postrzegane tylko jako CPE (24 proc.).

Aby pokonać te bariery, pierwsze firmy muszą mieć pewien poziom partnerstwa wykonawczego. Muszą one wyznaczyć “menedżera ds. kształcenia”, który będzie określał potrzeby szkoleniowe, zarządzał różnymi aspektami i działaniami oraz pełnił funkcję wspierającą. Muszą również znaleźć doradców, którzy będą udzielać informacji zwrotnych i pomagać w wyznaczaniu celów.

W Boomerze pracownicy są pytani, co chcą osiągnąć w życiu zawodowym i osobistym, co zrobią w tym roku, aby tam dotrzeć i co zrobią w ciągu najbliższych trzech miesięcy, aby tam dotrzeć. Biorą udział w kwartalnych planach gry i omawiają, czego każdy pracownik nauczy się w każdym kwartale.

“Jeśli nie zapiszą niczego, czego planują się nauczyć, przeprowadzimy ich przez to i powiemy im, że każdy może się czegoś nauczyć”, powiedział Wiley. “Chcemy, żeby wyznaczali cele, a nauka i szkolenie powinny być czymś, co robią każdego dnia.”

Przeczytaj więcej artykułów Alexandry DeFelice.

O autorze:

Alexandra DeFelice jest starszym menedżerem ds. komunikacji i rozwoju programów w Moore Stephens North America oraz regionalnym członkiem Moore Stephens International Limited, sieci ponad 360 firm księgowych i doradczych z prawie 650 biurami w 100 krajach. Z Alexandrą można się skontaktować pod adresem [chronione wiadomości e-mail].