Powszechne błędne przekonania na temat planowania sukcesji

Teraz, gdy ruchliwa pora roku jest bezpieczna w lusterku wstecznym, to prawdopodobnie mędrzec radzi właścicielom i partnerom, aby spojrzeli całościowo na swoją praktykę i ocenili, co należy zrobić w zakresie wzrostu, a w szczególności w odniesieniu do sukcesji.

Być może dobrym miejscem na początek jest zadawanie następujących pytań:

  1. Ile jeszcze lat chcę pracować na pełny etat, zanim zwolnię?
  2. Czy mam odpowiednich ludzi na mojej “ławce”, aby zapewnić płynne przejście na przywództwo?
  3. Jeśli nie, to czy muszę szukać na zewnątrz planu dziedziczenia?

Twoje specyficzne podejście będzie w dużej mierze zależało od odpowiedzi na powyższe pytania. Ale niezależnie od tego, czy zmiana na stanowisku kierowniczym w firmie ma charakter zewnętrzny czy wewnętrzny, konieczne jest rozpoczęcie planowania na minimum pięć do siedmiu lat, zanim jeden lub więcej właścicieli firmy zacznie zwalniać tempo.

Choć początkowo może to brzmieć jak wieczność, pomyśl o tym: Większość umów CPA spotyka się osobiście ze swoimi klientami tylko raz w roku – zwykle w czasie podatkowym. Tak więc, jeśli planujesz zwolnić w ciągu pięciu lat, przez większość, to tylko pięć wizyt klientów, aby zapewnić, że wszystko, co ważne “hand-off” do przejścia. Nie możemy skutecznie zmieniać relacji za pomocą poczty elektronicznej lub telefonu prawie tak dobrze, jak możemy to zrobić osobiście.

Przede wszystkim należy pamiętać, że opóźnienie sukcesji prowadzi tylko do jednego z dwóch możliwych skutków – pospiesznie zaaranżowanej fuzji na niekorzystnych warunkach lub zamknięcia sklepu na dobre.

Niestety, zbyt wiele firm myślących obecnie o sukcesji ma tendencję do niemal obsesyjnego skupiania się na takich kwestiach jak wycena firm i trwający mit o zatrudnianiu młodych talentów jako rozwiązanie.

Przepraszam, ale oto kilka surowych dawek rzeczywistości dotyczących każdej z nich.

Zajmijmy się najpierw kwestią polegania na znalezieniu młodych talentów. W całym kraju jest około 50 000 firm CPA, które szukają tego samego i właśnie to lubię nazywać “Świętym Graalem” – młody talent z istniejącą księgą biznesu lub bez niej.

Jeśli masz słabą ławkę wewnętrzną, nie myśl naiwnie, że młody pracownik o “dużym potencjale” cudownie przejdzie przez twoje drzwi, gotowy do przejęcia kierownictwa. A nawet jeśli uda ci się kogoś sprowadzić na pokład, to jaką masz pewność, że będzie on “gotowy na partnera”. Jeśli nie, wtedy ten błędny i często bezowocny cykl zatrudniania zaczyna się na nowo. Jeśli Twoje rozwiązanie w zakresie sukcesji nie leży wewnątrz firmy, będziesz musiał przyjrzeć się zewnętrznym rozwiązaniom, takim jak fuzja w górę rzeki.

Wycena jędrności

Trzy pytania, które co roku są mi często zadawane, są następujące: Jaka jest ta wielokrotność? Jaka jest ta wielokrotność? Jaka jest wielokrotność?

Niestety, w ostatnich latach wyceny firm stale spadały, zamieniając wiele obszarów kraju w “rynki nabywców”. O ile nie znajdujemy się w dużych aglomeracjach miejskich, takich jak Nowy Jork czy Chicago, wiele wycen firm w miastach drugorzędnych lub trzeciorzędnych spadło znacząco poniżej 1x przychodów. Błędne przekonanie wielu firm jest takie, że są one uzależnione od otrzymania wysokiej wielokrotności, a w wielu przypadkach kończą się rozczarowaniem.

Podczas gdy wiele firm uważa, że wielokrotność powinna być pierwszą rzeczą do negocjacji w potencjalnej fuzji/sprzedaży, w rzeczywistości powinna być jedną z ostatnich.

Często największą decyzją dla większości firm chcących łączyć się w górę rzeki nie jest to, jak określić, kto ma najgłębsze kieszenie lub największy zestaw umiejętności, ale kto ma osobowość, kulturę, możliwości i zdolność do zaoferowania największej ciągłości.

Z każdą udaną fuzją wiążą się cztery C: kultura, chemia, możliwości (tzn. czy potencjalna firma-następca ma możliwości, jeśli chodzi o personel i przestrzeń, aby Cię zatrudnić?) oraz ciągłość (tzn. jak długo mają swoich klientów i jak długo ich partnerzy są partnerami?). Bez nich żadna afiliacja nie zakończy się sukcesem.

Bigger Isn’t Always Better

W związku z tym wiele firm poszukujących zewnętrznego rozwiązania w zakresie dziedziczenia własności intelektualnej ma powszechne błędne przekonanie, że większa firma staje się lepszym partnerem do połączenia.

Podczas gdy w wielu przypadkach może to być prawdą, większe nie zawsze jest lepsze. Istnieje szereg kryteriów, które muszą być brane pod uwagę w przypadku większego partnera – kultura firmy, obowiązkowy wiek emerytalny, kapitał własny (w przypadku firm wieloosobowych, które mogą mieć młodych partnerów, którzy nie są gotowi na zwolnienie tempa), stawki rozliczeniowe, a także korzyści i świadczenia. Ponadto, mniejsi klienci firmy są przyzwyczajeni i oczekują większej ilości pracy w rękach niż zwykle praktykowane przez większe firmy.

Kolejne błędne przekonanie, które błaga o spokój: Większe firmy idą na wyższe wielokrotności.Jednym słowem: nie.

Dlaczego? Ponieważ większe firmy mają niższą marżę zysku i dlatego nie mogą sobie pozwolić na płacenie wyższej wielokrotności – często w oparciu o procent zbiorów.

I odwrotnie, mniejsza firma może często zostać wchłonięta przez praktykę następcy, bez stopniowego zwiększania kosztów ogólnych. Rzeczywistość jest taka, że poza Wielką Czwórką i poziomem firm poniżej tego poziomu, bardzo niewiele firm może z łatwością wchłonąć praktykę 10 milionów dolarów.

Idzie do przodu

Pamiętaj, aby wcześnie rozpocząć planowanie sukcesji, zwłaszcza że wartości rynkowe dla firm zaczynają systematycznie spadać. Nie popełniaj często popełnianego błędu polegającego na przywiązaniu się do wielokrotności – negocjuj swoją umowę jako całościowy pakiet, obejmujący zatrzymanie klienta, okresy wypłat i strukturę podatkową transakcji. Ale działaj teraz!

Firmy, które nie są teraz proaktywne w zakresie planowania dziedziczenia, bez wątpienia będą tworzyć nieruchomości i możliwości klientów dla firm, które są.