W jaki sposób finanse korporacyjne odzyskały swoją pozycję
Na dzisiejszym niestabilnym rynku, firmy, niezależnie od ich wielkości, mają do czynienia z większą złożonością niż kiedykolwiek wcześniej. Rynki globalne, które przynoszą zarówno nowe możliwości, jak i nowych konkurentów, dalekie łańcuchy dostaw, które wymagają precyzyjnej organizacji, destrukcyjnej technologii, coraz silniejszych klientów oraz utrzymującej się niepewności ekonomicznej, która w dalszym ciągu hamuje plany rozwoju wielu firm, spowodowały gwałtowne przyspieszenie tempa zmian w prawie każdej branży.
Aby rozwijać się w tym niestabilnym i ciągle zmieniającym się klimacie biznesowym, nowy raport, prowadzony przez Business Performance Innovation (BPI) Network, doradza Dyrektorom Finansowym, księgowym i innym specjalistom finansowym dosłownie «przemyśleć» sposób prowadzenia działalności przez ich działy finansowe.
Raport «Predictability Through Planning Agility: Best Practices in Collaborative Budgeting and Continuous Business Rebalancing», opublikowany w sierpniu tego roku, mówi, że specjaliści od finansów muszą «rozważyć nowe, zwinne procesy finansowe, które poprawiają przewidywalność i zdolność reagowania na zmieniające się warunki biznesowe», jeśli chcą, aby ich firmy rozwijały się w dzisiejszym kapryśnej atmosferze biznesowej.
Zgodnie z raportem «Rola Dyrektora Finansowego i organizacji finansowej jest kluczowa dla zapewnienia wiedzy potrzebnej do kierowania firmą do przodu i dostarczania wartości końcowej». «Aby to zrobić, specjaliści od finansów muszą ponownie przemyśleć swój sposób działania, aby zapewnić nie tylko historyczny obraz wyników biznesowych, ale również przewidywalność przyszłych możliwości rozwoju».
Dave Murray, dyrektor ds. przywództwa myślowego w BPI Network, kierujący się zasadą peer-driven thinking leadership i profesjonalna organizacja sieciowa, powiedział, że specjaliści finansowi są kluczowi dla tej transformacji, ponieważ mogą sprawić, że ich firmy będą bardziej wrażliwe na zmiany i bardziej zorientowane na dane przy podejmowaniu decyzji.
«Rola Dyrektora Finansowego i księgowych kadry zarządzającej jest kluczowa dla kierowania firmami w przyszłości i osiągania wyników finansowych», powiedział Murray.
Murray stwierdził w raporcie, że istnieje silna korelacja pomiędzy firmami, które stosują najlepsze praktyki finansowe, a tymi, które przewyższają konkurentów w ogólnych wynikach biznesowych. «Wysokowydajne zespoły finansowe rezygnują z uciążliwych budżetów odgórnych i stosują bardziej zespołowe i powtarzalne planowanie. Odchodzą od ręcznych procesów opartych na Excel, w kierunku wykorzystania zautomatyzowanych systemów, które poprawiają integrację biznesową i czas na uzyskanie wglądu», powiedział Murray.
W raporcie zbadano, w jaki sposób specjaliści od finansów w kilku globalnych firmach zmieniają swoje procesy biznesowe i systemy, aby poprawić dokładność i terminowość dostarczania informacji finansowych do swoich firm.
Autorzy badania przyjrzeli się roli, jaką nowoczesne budżetowanie i prognozowanie odgrywa w pomaganiu firmom w dostrzeganiu nowych możliwości, takich jak fuzje i przejęcia, oraz w przewidywaniu potencjalnych braków.
W raporcie stwierdzono, że specjaliści w dziedzinie finansów muszą wdrażać nowe najlepsze praktyki, które kładą nacisk na elastyczność i ciągłe doskonalenie, aby «napędzać sprawność biznesową i nadążać za tempem zmian».
Te nowe «najlepsze praktyki» obejmowały przyjęcie procesów ciągłego planowania i budżetowania oraz platform technologicznych nowej generacji, które pomagają zwiększyć wartość biznesową spostrzeżeń finansowych i operacyjnych. Kluczowe ustalenia sugerowały również, że firmy, które przyjęły nowe praktyki zarządzania finansami, takie jak prognozy kroczące i analizy, osiągnęły większą dokładność danych, elastyczność, przewidywalność i terminowość.
W sprawozdaniu podkreślono sześć kluczowych zmian wprowadzanych przez firmy w celu poprawy wartości i znaczenia zespołów i procesów finansowych. Obejmowały one następujące zmiany w planowaniu finansowym, prognozowaniu i budżetowaniu:
Od rocznego do ciągłego. Przekształcenie prognozowania i budżetowania z jednorazowego zdarzenia w ciągły proces, który monitoruje zmiany wewnątrz i na zewnątrz firmy oraz odzwierciedla te zmiany w decyzjach inwestycyjnych i wydatkach.
Od góry do dołu do góry. Daj jednostkom organizacyjnym większy dostęp do informacji i możliwość dostarczania bardziej aktualnych danych na temat działalności.
Od rozłączonego do zintegrowanego. Odłączyć od ręcznego wprowadzania danych (np. Excel) na rzecz zintegrowanych, zautomatyzowanych systemów.
Od sterowanego budżetem do sterowanego modelem. Wykorzystanie planowania zgodnego z modelem w celu wyraźniejszego określenia nakładów i oczekiwań – od kwestii związanych z konkurencją i rynkiem do kosztów towarów i sprzedawców oraz zmian ekonomicznych.
Od nieelastycznego do zwinnego. Włączenie bardziej zwinnych procesów i systemów, aby lepiej reagować na zmiany biznesowe, w tym umożliwienie grupie finansowej większego zaangażowania w jednostki biznesowe.
Od powszechnie nielubianego do powszechnie uznawanego. Zrezygnować z pogardzanych procesów (jak coroczne budżetowanie), które raczej hamują niż umożliwiają na korzyść procesów angażujących całą organizację.
BPI odkryło również, że firmy coraz częściej osiągają te cele poprzez przyjmowanie nowych platform opartych na chmurze, takich jak EPM oparte na chmurze, które automatyzują kluczowe procesy i funkcje planowania, zapewniają większy wgląd w biznes, a także zwalniają specjalistów finansowych, aby stali się bardziej cenionymi doradcami i partnerami dla grup biznesowych, którym służą.
Podstawową przesłanką tej nowej ery działu finansowego, powiedział Murray, jest koncepcja, że profesjonaliści w dziedzinie finansów muszą ewoluować od statycznych, reakcyjnych «taktyków», którzy generują miesięczne raporty z nieuchronnością spadania pudeł z taśmy przenośnikowej w bardziej dynamicznych, strategicznych członków zespołu decyzyjnego swoich firm.
Oznacza to rezygnację z przestarzałych praktyk finansowych, takich jak oldschoolowe coroczne pączkowanie i prognozowanie, które, jak powiedział Murray, są zazwyczaj przestarzałe i nieistotne, gdy tylko zostaną ukończone i hamują zdolność firmy do reagowania na zmiany i kwestie związane z konkurencją, które w rzeczywistości wpływają na firmę.
Firmy, które wyciągnęły się z gąszczu ręcznych i czasochłonnych procesów finansowych związanych z konsolidacją, takich jak zamykanie i sprawozdawczość, mogą również skupić więcej czasu swojej grupy finansowej, pomagając jednostkom biznesowym wnieść więcej wiedzy i analizy do swoich operacji i podejmowania decyzji, powiedział Murray.
Takie podejście jest już stosowane w Jazz Pharmaceuticals, która jest jedną z firm wymienionych w sprawozdaniu. Jest to firma specjalizująca się w produkcji leków z siedzibą w Dublinie, która w ciągu ostatnich 4 lat szybko rozwinęła się dzięki fuzjom i przejęciom. «Nasz] szybki rozwój wymagał od zespołów finansowych i innych szefów firm ścisłej współpracy w zarządzaniu budżetem i sporządzaniu prognoz, które były jak najbardziej dokładne i aktualne», powiedział Tami Gordon, starszy dyrektor ds. planowania finansowego i analiz w Jazz. «Nasza strategia rozwoju wymaga wglądu w czasie rzeczywistym w stan przedsiębiorstwa oraz elastyczności w realokacji zasobów w miarę zmian wymagań biznesowych».
Alex Ortiz, szef działu zarządzania produktem w firmie Host Analytics zajmującej się rozwiązaniami do zarządzania wydajnością przedsiębiorstwa (EPM), która była sponsorem raportu, powiedział, że stawka nie może być wyższa dla firm, które zdecydowały się nie brać pod uwagę presji konkurencji, która zmusza dyrektorów finansowych do ponownego przemyślenia sposobu działania.
Firmy te po prostu nie przetrwają na dzisiejszym rynku, powiedział Ortiz, chyba że porzucą swoje sztywne, przestarzałe procesy na rzecz bardziej elastycznych praktyk finansowych.
«W wojnie, aby znaleźć się na szczycie każdego rynku, istnieje silna presja, aby zdobyć klientów, inwestorów i talenty.Historia biznesu jest zaśmiecona przez firmy, które nie reagowały na zmieniające się warunki rynkowe», powiedział Ortiz.»Wystarczy jeden gracz w branży, aby wykorzystać nową broń technologiczną, taką jak chmura obliczeniowa, która usprawnia procesy finansowe i ostatecznie poprawia sprawność biznesową». Historia pokazuje, że zwinne firmy osiągają lepsze wyniki niż te powolne».
16 października BPI będzie gospodarzem webinarium poświęconego prognozowaniu i planowaniu finansowemu, w którym wezmą udział liderzy myśli CFO omawiający kwestie poruszone w raporcie.
